“Sobre a Maturidade e a chinela de Bizarro”, por José Rafael Nascimento

Ilustração de Phil Bliss / Harvard Magazine

“O Super-Homem é um herói, não por ter poder, mas por ter sabedoria e maturidade para usar o poder de forma sábia.”
Christopher Reeve, protagonista da saga Super-Homem

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O filme “Super-Homem IV, Em Busca da Paz” termina com uma conferência de imprensa, na qual o popular herói, depois de humildemente reconhecer que os seus poderes são limitados, ainda que extraordinários, declara com grande discernimento e sensatez que “haverá Paz quando a Humanidade a desejar tanto que os seus governos não terão outra escolha senão dar-lha”. Esta cena ilustra bem a afirmação de Christopher Reeve (1952-2004) de que o Super-Homem só é herói porque possui sabedoria e maturidade, qualidades que lhe permitem usar sabiamente os superpoderes que tem. O actor, que ficou tetraplégico e dependente de um ventilador para o resto da vida, após uma queda do cavalo, acrescentou que “foi sempre naquela perspectiva de herói que interpretou o personagem”.

Christopher Reeve, de actor consagrado a filantropo, exemplo da vulnerabilidade e da resiliência da vida humana. Foto: DR

A vida inspiradora de Christopher Reeve foi dedicada à pesquisa científica no domínio das lesões da medula espinhal, tendo contribuido decisivamente para os resultados actualmente obtidos no tratamento com células estaminais. O malogrado actor alcançou objectivos julgados impossíveis, tanto para a sua situação como para a de milhares de outras pessoas que ajudou em todo o Mundo, revelando uma maturidade a todos os títulos exemplar. As suas declarações são frequentemente citadas, como é o caso desta: “Temos poderes dentro de nós que desconhecemos até sermos testados, não há limitações ao que podemos fazer se tivermos suficiente determinação”.

Lembrei-me da citação com que iniciei esta crónica enquanto meditava sobre o “fantástico slogan” que o autarca de Abrantes reclamou para o seu mandato: “Forte, Inteligente e Gentil”. Uma breve pesquisa na Internet permitiu-me apurar que a origem provável do slogan está num trivial cartaz que aqui reproduzo, do qual foi convenientemente omitida a dimensão “Engraçado” (Funny). Ora, o que mais me intrigou foi a escolha das referidas qualidades como prioritárias no desempenho da função autárquica. Não sendo elas despiciendas, serão todavia as mais importantes? Para além do que já escrevi sobre esta matéria em três crónicas anteriores (Trilogia do Autarca I, II e III), venho agora defender a primazia da Maturidade na acção política e, de forma geral, na vida em sociedade.

Cartaz motivacional bem conhecido, fazendo um trocadilho com a palavra “Pretty”, significando “Bonito” ou “Bastante”. Foto: www.etsy.com

SOBRE A MATURIDADE

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Há muito que a maturidade dos indivíduos e das comunidades é reconhecida pela ciência psicológica como uma dimensão essencial da vida humana. Erik Erikson e Jean Piaget, com as suas teorias do desenvolvimento psicológico e cognitivo, são autores de referência no estudo da maturidade. David Wechsler define-a como a capacidade de responder de forma apropriada aos estímulos ambientais, com a noção correcta de espaço e tempo, i.e. tendo em conta a cultura local e as circunstâncias da ocasião. Nancy Adler acrescenta-lhe a compreensão do “propósito de vida”, incluindo a sua direcção e intencionalidade, com base no qual esta adquire sentido ou significado. Warren Blank et al. valorizam, na definição de Maturidade, a independência relativa, a capacidade para assumir responsabilidades e a motivação para a auto-realização.

Do ponto de vista jurídico-legal, a generalidade dos indivíduos é considerada madura por volta dos 18 anos, idade em que se reconhece a capacidade de controlo sobre si próprio, as suas acções e decisões, variando este limiar entre os 14 e os 21 anos, na maior parte dos países. Mas a maturidade, do ponto de vista mental, psicológico ou emocional, distingue-se diferentemente ao longo da vida, Assim, aos 10 anos de idade, uma criança madura consegue comparar o seu desempenho com o dos outros em diversas actividades, reconhece os seus pontos fortes e debilidades, tendo um sentimento de auto-estima e uma noção de auto-eficácia. Aos 18, um jovem já tem valores, necessidades e desejos consolidados, resistindo aos impulsos do id e à ‘tirania do já’.

Aos 29 anos de idade, possui uma identidade bem afirmada, sabendo que vida pretende viver, que valores prefere ou rejeita, e que relacionamentos pretende estabelecer. Aos 40, começa a tirar partido da experiência de vida e a escolher as melhores respostas para os problemas que enfrenta. Aos 55, é mais selectivo nas prioridades e relacionamentos, procurando os mais recompensadores, e reconhece melhor os erros como fonte de aprendizagens e crescimento. Finalmente, aos 70 anos, reflecte sobre os conhecimentos e experiências acumuladas, bem como sobre o legado e a imagem que pretende deixar, focando-se nos aspectos mais positivos da vida quotidiana.

A perspectiva dicotómica do quadro jurídico-legal não tem em conta a correcta compreensão da maturidade humana. Ao dividir os indivíduos em menores e maiores de idade, faz de todos aqueles vulneráveis e incompetentes, e de todos estes autónomos e responsáveis, o que a mera observação social demonstra ser incorrecto. Ora, a neurociência prova – através do estudo do córtex pré-frontal, sede do julgamento, autocontrolo e planeamento sensato – que a adolescência é um estágio separado entre a infância e a idade adulta, em que já não se cede completamente à busca de sensações, mas em que também ainda não se adquiriu suficiente autodisciplina.

Gary Cross, professor de História da Universidade Estadual da Pensilvânia, fala no seu livro do fenómeno da imaturidade dos novos adultos, afirmando que estes estão mais preocupados com o prolongamento dos prazeres hedonistas da juventude do que com o enfrentamento das exigências e sacrifícios da vida adulta.

Ademais, o novo estilo de vida que emergiu nos últimos vinte anos poderá estar a mudar o desenvolvimento da maturidade das novas gerações. Assim, os dispositivos e conteúdos tecnológicos criados pela humanidade – em particular os de informação, comunicação e gamificação – e as alterações na composição das famílias e nas condições de vida urbana tiveram como impacto, por um lado o adiantamento e aceleração do desenvolvimento cognitivo mas, por outro lado, o retardamento e lentificação do desenvolvimento emocional, social e motor. Os jovens parecem estar hoje mais informados, mas menos preparados para a vida em sociedade.

A Análise Transaccional, desenvolvida pelo psiquiatra de origem canadiana Eric Berne, tem constituído uma abordagem clássica ao tema da Maturidade. Segundo ela, os indivíduos podem viver, estrutural ou circunstancialmente, em três “estados do ego”: Adulto, Pai (paternalista ou tirano) e Criança (livre ou submissa), dependendo da posição que assumem: 1) “Eu ok, Tu ok’; 2) “Eu ok”, Tu não ok”; 3) “Eu não ok, Tu ok”; e 4) “Eu não ok, Tu não ok”. Cada uma destas posições tem uma profunda implicação na forma como cada indivíduo operacionaliza a sua vida, uma determinada relação ou acto de comunicação.

Como se depreende, a avaliação de “ok” é positiva e a de “não ok” negativa, em termos de consideração e respeito por si próprio e pelo(s) outro(s), sendo equilibrada e madura apenas a primeira posição, correspondente ao Estado Adulto. Nas demais, os indivíduos assumem uma atitude imatura de domínio ou dependência, e não de equidade e cooperação. Também a teoria da Inteligência Emocional, popularizada por Daniel Goleman, permitiu compreender melhor os territórios da maturidade, designadamente o autoconhecimento, a auto-regulação e a automotivação – na relação dos indivíduos consigo próprios – e a empatia e as competências sociais – na relação com os outros.

O balão Baby Trump, símbolo da imaturidade do presidente americano, voando sobre Londres em 2019. Foto: Luke MacGregor/Bloomberg

SOBRE A IMATURIDADE

A maturidade dos indivíduos desenvolve-se ao longo de um contínuo, sendo um conceito multidimensional. Assim, nenhum indivíduo normal será completamente imaturo e muito menos em todas as dimensões da maturidade. Poderá é não ter em alguma(s) delas o grau de maturidade típico da idade e exigido pelas circunstâncias. O psicanalista Franz Alexander afirma que “bem no fundo do nosso coração, todos lamentamos ser expulsos do Jardim do Paraíso por comer o fruto da árvore do conhecimento”, cedendo aos prazeres imediatos e abdicando dos valores duradouros.

Nesta óptica, a imaturidade faria um apelo sedutor ao conforto, à dependência e à irresponsabilidade. Estes impulsos inatos de natureza emocional, afirma Kosjenka Muk, tendem a manifestar-se de forma extrema, ora intensamente ora sumidamente, seguindo-se um conflito interno stressante entre culpa e vergonha, por um lado, e ira ou fúria, por outro. A pessoa imatura convence-se de que tem absoluta razão e os outros é que estão errados. Ninguém o diria melhor que o cineasta e comediante Woody Allen: “A minha mulher era basicamente imatura, quando eu estava na banheira ela vinha e afundava os meus barcos”.

O psicólogo clínico Robert Firestone aponta várias razões por que algumas pessoas temem amadurecer, as quais podem ser assim resumidas:

1- Separação simbólica dos pais e daquilo que oferecia segurança;
2- Preferência por fantasias como mecanismo de defesa face a realidades difíceis;
3- Medo de sentir-se diferente e ostracizado por outros significantes;
4- Medo de assumir responsabilidades por si próprio e dependentes;
5- Medo da morte ou de perdas, sobretudo quando se valoriza a vida e suas aquisições.

Face a estes temores e inseguranças, num mundo cada vez mais ambíguo e incerto, muitos indivíduos receiam viver como adultos autónomos e assumir responsabilidades. Este comportamento é conhecido por Síndrome de Peter Pan (ou “do homem que nunca cresce”), designação sugerida em 1983 pelo psicólogo americano Dan Kiley. Segundo o especialista, os indivíduos com esta conduta imatura “tendem a apresentar rasgos de irresponsabilidade, rebeldia, cólera, narcisismo, dependência e negação do envelhecimento”.

Não são poucos os adultos que escondem, por detrás da idade, a Síndrome de Peter Pan. Ilustração DR

MATURIDADE DOS LÍDERES

Se a maturidade é assunto sério, como já se viu, mais sério é quando se refere àqueles que inspiram e guiam os demais. A maturidade da liderança refere-se, segundo Theo Veldsman, à capacidade do líder e sua equipa em se “empenhar consistentemente em abordagens ou intervenções relevantes, produtivas e edificantes consigo próprio, os outros e o mundo”. Relevantes porque únicas no espaço, no tempo e nas pessoas envolvidas. Produtivas porque empenhadas em acrescentar valor e criar riqueza. Edificantes porque positivas, saudáveis, enriquecedoras e realizadoras, neste sentido benéficas e vantajosas para todos.

O desenvolvimento da liderança é, para este psicólogo organizacional, um processo pessoal, auto-consciente e auto-reflexivo, sem prejuízo do apoio facilitador de outros significantes. A contribuição destes passa pelo exemplo pessoal, pelo proporcionar de experiências normais ou limite (embora seguras), e por oferecer coaching e feedback a 360º. A maturidade da liderança forja-se, portanto, nestas aprendizagens, através da exposição, do relacionamento e das interacções bem e mal sucedidas, com avanços e recuos, subidas e descidas, sem qualquer certeza à partida. Numa tensão permanente, como sugere a filósofa americana Susan Neiman, entre a estabilidade e a espontaneidade, e entre o respeito pela tradição e o ímpeto da destruição criativa.

Tim Elmore identifica sete traços reveladores da maturidade dos líderes:

1- Manter compromissos por longo tempo;
2- Não se impressionar com a crítica ou o elogio;
3- Demonstrar sentido de humildade;
4- Basear as decisões mais no carácter do que nos sentimentos;
5- Expressar contínua gratidão;
6- Dar primazia às necessidades dos outros;
7- Procurar o saber antes do agir.

A psicóloga Sherrie Campbell, usando outros termos, corrobora estes traços. Para ela, os indivíduos possuidores de uma saudável maturidade são aqueles que buscam o saber e a mestria, são independentes e emocionalmente inteligentes, revelam uma atitude positiva, protelam a auto-gratificação, demonstram sentido de responsabilidade e apego à verdade, são acessíveis, gratos e generosos. Richard Davis alerta para o facto de a falta destas qualidades – a que muitos chamam de “atitudes infantis” – estar também presente em notáveis e respeitáveis empresas e instituições, pela simples razão de que são lideradas por seres humanos, nem sempre dotados da necessária maturidade.

Na óptica deste especialista, muitos líderes possuem excelentes capacidades de liderança, mas poucos conseguem controlar os seus impulsos e reacções emocionais, adaptando-as às situações. Mais do que os traços ou perfil que se possui, interessa o comportamento efectivo que se exibe. Para superar este défice, ele recomenda três estratégias: 1) Reconhecer os seus próprios “gatilhos emocionais”, i.e. aquilo que faz “saltar a tampa” ou “tirar do sério”; 2) Recorrer a pessoas de confiança, com quem se possa desabafar e discutir pontos de vista; e 3) Partilhar as crenças e expectativas com os colaboradores, para que estes saibam o que esperar do líder.

Os líderes terão de lidar cada vez mais com a complexidade, a mudança e a incerteza, desenvolvendo competências horizontais relacionadas com o seu nível de gestão e proficiência, e competências verticais associadas à maturidade emocional e a uma mais elevada consciência e capacidade de realinhamento e transformação. Estas competências verticais estão relacionadas, em ordem crescente – segundo o modelo LMF (Leadership Maturity Framework) desenvolvido por Cook-Greuter – com 1) a mera conformidade e pertença, 2) a comparação e aperfeiçoamento de capacidades, 3) a análise e busca de eficiência, 4) o questionamento e busca de eficácia, e 5) a integração e transformação estratégica de sistemas.

Quando a imaturidade chega ao poder, estão criadas as condições para o desastre. A combinação é explosiva! Em cima: Ilustração de Félix Vallotton para o livro “Rakkóx the Billionaire”, de Paul Scheerbart (1901). Em baixo: Pardais mortos na desastrosa Campanha das Quatro Pragas, promovida por Mao Tse-Tung em 1958, a qual levou à quebra da produção agrícola e à morte de mais de 20 milhões de chineses. Foto: DR

MATURIDADE DOS POLÍTICOS

No domínio específico da actividade política, a maturidade do líder ou da liderança é vista por John Kesler como “o factor mais negligenciado na arena política global”. Nas suas palavras, “quase todas as decisões e acções dos líderes eleitos no sector público têm implicações multissistémicas e, por vezes, nacionais e até globais”. Por esta razão, estes líderes deveriam possuir as mais maturadas capacidades transformacionais de liderança, o que o autor julga não ser o caso. Por Maturidade da Liderança, ele entende a capacidade de gerir a complexidade e assumir múltiplas perspectivas, não estando a mesma correlacionada com a idade ou o coeficiente de inteligência.

Segundo o autor, a maturidade da liderança política compreende seis estágios, podendo (e devendo) os líderes evoluir e transitar de estágio para estágio, assim o queiram, saibam e possam fazer. No primeiro, estão os líderes orientados para o poder pessoal, o auto-engrandecimento e a auto-gratificação. Estes líderes tendem a ser impulsivos, a demonizar aqueles de quem discordam e a atacar quando julgam ter sido desconsiderados. A verdade é frequentemente manipulada para servir o seu poder e o seu ego, jogando com os medos das pessoas. No segundo estágio, encontram-se os líderes que defendem a identidade, os valores e a autoridade de um colectivo, seja ele um grupo de amigos, uma organização política ou um executivo autárquico, mesmo quando desrespeitam princípios éticos ou legais.

No terceiro estágio de maturidade da liderança política, estão aqueles que revelam uma orientação ideológica e pontos de vista consistentes, usando o raciocínio lógico e abstracto para defender e afirmar as suas próprias posições, desprezando outras perspectivas. No quarto estágio, estão os líderes que demonstram uma maior capacidade para explorar múltiplos pontos de vista, escolhendo aquele que lhes parece melhor (e rejeitando os demais). Embora usem um raciocínio linear, estão abertos ao debate e à negociação, para que as coisas andem para a frente. No quinto estágio, os líderes compreendem que existem falhas e méritos em praticamente todos os pontos de vista, e que há vantagens em considerar um leque mais alargado e texturizado de possibilidades.

Finalmente, no sexto estágio os líderes políticos demonstram possuir capacidades que lhes permitem superar as dificuldades e desafios do quinto estágio, como por exemplo não ceder à perspectiva “politicamente correcta” das correntes convencionais e passar das palavras e promessas bem-intencionadas aos actos concretos e realizadores. Neste nível superior de maturidade da liderança política, os líderes conseguem comunicar com uma grande diversidade de pessoas, trabalhar em ambientes multissistémicos, ecológicos e globais, e produzir soluções largamente consensuais.

Se em muitos casos é relativamente fácil perceber o grau de maturidade do líder, seja pela espontaneidade e genuinidade do seu comportamento, seja pelos sinais que o tempo foi ensinando a interpretar (para além da experiência e perspicácia do observador, obviamente), casos há em que o líder disfarça a sua fraca maturidade e ilude audiências mais inexperientes ou ingénuas, recorrendo àquilo que os psicólogos chamam “mecanismos de escape”. As heurísticas tradicionais e relativamente estáveis para formar as primeiras impressões sobre a maturidade dos indivíduos começam, no entanto, a estar obsoletas. A idade, os compromissos e o currículo – compreendendo família, profissão e património, entre outros – já não possuem a mesma fiabilidade, sendo necessário estar mais atento e preparado para analisar os comportamentos.

Bizarro, um clone defeituoso do Super-Homem, foi um dos mais perigosos inimigos do famoso herói da banda desenhada, procurando fazer-se passar por ele. IIlustração: DC Comics

Na saga do Super-Homem, como em muitas outras séries semelhantes, o Bem e o Mal confrontam-se e os vilões abundam. Um deles é Bizarro, um clone defeituoso do Super-Homem (apresentado em diferentes versões) que só entende o sentido oposto das palavras e atitudes: “mau” em vez de “bom”, “inimigo” em vez de “amigo”, “ódio” em vez de “amor” ou “matar” em vez de “salvar”. Bizarro tenta agir como o Super-Homem, mas não consegue e faz sempre o oposto, devido à sua lógica “bizarra”. Esta metáfora ilustra bem como o comportamento efectivo e consistente dos indivíduos constitui o melhor critério para avaliar o seu carácter e personalidade. Tal como a Bizarro, por mais que tentem disfarçar, cedo ou tarde lhes “foge o pé para a chinela”.

*por vontade do cronista, este texto não segue as regras do novo acordo ortográfico.

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